۲۴ آذر ۱۴۰۴
مدیریت عدم قطعیت در عصر تغییرات سریع؛ درسهایی از مجمع جهانی اقتصاد و مککنزی
چگونه شرکتها با رویکردهای نوین، عدم قطعیت را به فرصت تبدیل میکنند؟
تحقیقات مککنزی نشان میدهد میزان عدم قطعیت جهانی بهطور مداوم در حال افزایش است و اکنون تقریباً به دو برابر اواسط دهه ۱۹۹۰ رسیده است. از شتاب تحولات دیجیتال در دوران همهگیری کرونا گرفته تا انقلاب هوش مصنوعی، کسبوکارها با موجی از تغییرات پیدرپی روبهرو هستند؛ موجهایی که با تنشهای سیاسی و قوانین نامطمئن، پیچیدهتر شدهاند.
در دهههای اخیر، موجهای بزرگ فناوری از ظهور رایانههای شخصی و اینترنت تا شبکههای اجتماعی، موبایل و رایانش ابری، دو پیامد اصلی داشتهاند: افزایش عدم قطعیت و ایجاد فرصتهای تازه. شرکتهایی که این تغییرات را زودتر تشخیص داده و همگام با آنها حرکت کردهاند، توانستهاند جایگاه رقابتی خود را تثبیت کنند و مسیر رشد بلندمدتی بسازند. در این بلاگ، قرار است دقیقاً پاسخ همین سؤال کلیدی را بررسی کنیم: در دنیایی که عدم قطعیت تبدیل به قاعده شده، شرکتهای هوشمند چطور میتوانند نهتنها دوام بیاورند، بلکه پیشرو شوند؟
پاسخ این سؤال در «مدیریت عدم قطعیت» نهفته است. در این مطلب دو چارچوب مختلف را که توسط مجمع جهانی اقتصاد و تحقیقات مککنزی معرفی شدهاند بررسی میکنیم و به بیان نقش آنها در مدیریت عدم قطعیت و ساختن آیندهای پایدار برای کسبوکارها میپردازیم.
چارچوب مجمع جهانی اقتصاد در مدیریت عدم قطعیت
اصول چارچوب مدیریت عدم قطعیت طبق تحقیقات مجمع جهانی اقتصاد شامل موارد زیر است:
۱.تفکر از حال به آینده (Today-Forward) و از آینده به حال (Future-Back)
در عصر کنونی، یک سازمان موفق تنها شرکتی نیست که کارهای فعلی خود را بهتر و سریعتر انجام دهد؛ بلکه شرکتی است که همزمان در حال ساختن «نسخه بعدی کسبوکار» خود نیز باشد. کسبوکارها باید در شرایط فعلی دوام بیاورند، عملکردشان را بهینه کنند و در عین حال هسته اصلی خود را طوری بازآفرینی کنند که بتوانند در آینده هم رقابتپذیر بمانند. این یعنی ایجاد تعادل میان دو رویکرد:
- رویکرد از حال به آینده (Today-Forward): تمرکز بر بهینهسازی فعالیتهای فعلی و سریعتر، کمهزینهتر و پایدارتر کردن عملیات
- رویکرد از آینده به حال (Future-Back): پیشبینی نیازهای آینده مشتریان، فناوریهای نوظهور و تغییرات بازار و سپس طراحی کسبوکاری که از امروز برای آن آینده آماده باشد
برای مثال، شاید مشتریان بهطور دقیق «خودرو» نمیخواهند بلکه آنچه واقعاً به آن نیاز دارند جابهجایی از نقطه A به B است. سالهاست که خودرو این نیاز را برآورده کردهاند، اما ممکن است در آینده استفاده از سرویسهای حملونقل اشتراکی منطقیتر باشد؛ همانطور که مردم از خرید CD به سرویسهای استریم مهاجرت کردند.
بنابراین مدیران استراتژی باید کسبوکار خود را از زاویه «نیازهای آینده» بازتعریف کنند؛ نه براساس محصولات موجود. اقدامی که یکی از بنیانهای مدیریت عدم قطعیت محسوب میشود. برای مثال ممکن است یک شرکت خودروسازی مجبور شود نگاهش را تغییر دهد و بهجای اینکه صرفاً با عنوان «تولیدکننده خودرو» شناخته شود، خودش را یک «شرکت ارائهدهنده خدمات جابهجایی» معرفی کند. شرکتها در صنایع دیگر هم باید مسیر مشابهی را طی کنند؛ مسیری که در نهایت میتواند به بازتعریف روایت آنها از اینکه «چه کسی هستند» و «چه ارزشی ارائه میدهند» منتهی شود.
۲.حرکت همزمان روی چند مسیر استراتژیک
امروزه شرکتها دیگر یک «برنامه استراتژیک واحد» ندارند، بلکه بهطور همزمان روی چند مسیر استراتژیک حرکت میکنند. این رویکرد ضروری است، زیرا سازمانها باید با دو چالش بزرگ روبهرو شوند:
- تغییرات سریع فناوری و قوانین حکمرانی
- دگرگونیهای عمیقتر ناشی از تنشهای ژئوپلیتیکی و اختلالهای ناشی از هوش مصنوعی
ویژگی اصلی دوران ما «پایدار شدن تغییر» است؛ تغییری که هیچگاه متوقف نمیشود. همین واقعیت باعث شده شرکتها برای دستیابی به اهداف بلندمدت، مجموعهای متنوع از استراتژیها را طراحی کنند. داشتن چند مسیر استراتژیک به سازمانها این امکان را میدهد تا بسته به شرایط بازار، تحولات ژئوپلیتیکی یا عوامل محیطی، مسیرهای مناسب را انتخاب کرده و در صورت نیاز بهصورت هدفمند مقیاس فعالیت خود را گسترش دهند.
۳.تسلط بر اکوسیستم؛ عامل تعیینکننده موفقیت
امروزه موفقیت یک شرکت تنها به توانمندیهای داخلی آن وابسته نیست؛ بلکه حاصل مجموعهای از قابلیتهای سازمان و شبکه گستردهای است که پیرامون خود ساخته است. کسبوکارها از مدلهای سنتی یعنی تولید مستقل و مالکیت کامل داراییها، بهسمت همافزایی با شبکهای متشکل از شرکا، تأمینکنندگان، طراحان و پلتفرمهای مختلف حرکت کردهاند.
در چنین محیطی، شرکتها باید از یک «سازمان منفرد» به یک اکوسیستم پویا تبدیل شوند. مزیت رقابتی آینده متعلق به شرکتهایی خواهد بود که بتوانند منابع و ظرفیتهای شبکه خود را سریع و اثربخش آماده کنند و در برابر تغییرات محیطی واکنش نشان دهند. این توانایی، یکی از پایههای مهم مدیریت عدم قطعیت محسوب میشود.
بیشتر بخوانید:
مدیریت تحرک سازمانی، راز موفقیت خردهفروشی Acosta در دنیای شرکتهای تجاری!
۴.کنار گذاشتن کمالگرایی و حرکت بهسوی توسعه مرحلهای (Iteration)
در جهانی که بهطور مداوم در حال تغییر است، شرکتها باید به ریسک از زاویهای جدید نگاه کنند و آن را فرصتی برای اقدام سریع در نظر بگیرند. انتظار برای فراهم شدن «شرایط کاملاً ایدهآل» تنها منجر به توقف و از دست رفتن فرصتها میشود. در مقابل، شجاعت تصمیمگیری در شرایط مبهم میتواند یک مزیت رقابتی ارزشمند را برای کسبوکارها ایجاد کند.
برای مدیریت عدم قطعیت رهبران سازمان باید یاد بگیرند کمالگرایی را کنار بگذارند و به سمت توسعه مرحلهای حرکت کنند؛ یعنی:
- محصول را سریعتر وارد بازار کنند.
- بازخورد کاربران را زودتر دریافت کنند.
- و بتواند در صورت نیاز، مسیر خود را بهسرعت اصلاح کنند.
زیرا نوآوری امروز یک فعالیت لحظهای و زنده تعریف میشود، نه یک فرایند خطی و طولانی.
وجود یک سبد متنوع از استراتژیها نیز از این رویکرد پشتیبانی میکند و به شرکتها اجازه میدهد با ریسک حسابشده اقدام به نوآوری کنند؛ بدون آنکه کل کسبوکار را در معرض خطر قرار دهند. این رویکرد یکی از مهمترین اصول مدیریت عدمقطعیت و مدیریت ریسک محسوب میشود.
در نهایت، نحوهای که سازمان، تغییرات را برای کارکنان و جامعه توضیح میدهد نیز نقشی حیاتی در مدیریت عدم قطعیت دارد. مدیریت روایت (Narrative-Shaping) بخشی کلیدی از موفقیت تحول است؛ زیرا باید میان تحول سازمانی و موضوعاتی مانند اشتغال، امنیت، پایداری و رفاه اقتصادی ارتباطی روشن و قابل اعتماد برقرار شود. تنها در این صورت است که میتوان حمایت همه ذینفعان را جلب کرد.
بیشتر بخوانید:
رایانش ابری پایدار؛ چگونه فناوری میتواند به نجات زمین کمک کند؟
رهبری دادهمحور؛ چارچوب تصمیمگیری موفق در سازمانهای مدرن
۵.تیمهای نوآوری و مزایای استارتاپها
بیثباتی در تجارت جهانی و افزایش نظارتهای قانونی، مدلهای کسبوکار را دگرگون کردهاند؛ درحالیکه تنشهای ژئوپلیتیکی، روندهایی مانند بومیسازی داده (Data Localization) و حاکمیت ابری (Cloud Sovereignty) را سرعت بخشیدهاند. همزمان با تغییر قطبهای سیاسی و اقتصادی، مسیرهای رشد نیز نشان میدهند که اقتصاد جهانی بهسمت چندقطبیشدن حرکت میکند؛ جایی که نقش کشورهای «جنوب جهانی (Global South)» پررنگتر شده و استراتژیهای منطقهای به بخشی ثابت از تصمیمسازی جهانی تبدیل میشوند.
در چنین شرایطی، بازطراحی زنجیرههای تأمین فرصتی کلیدی را برای تقویت پایداری، امنیت و شکوفایی بینالمللی فراهم میکند. این بازطراحی، چشماندازی ایجاد میکند که در آن سرمایه تنها به مفاهیم مالی محدود نیست، بلکه سرمایه انسانی، اجتماعی و طبیعی را نیز در بر میگیرد.
بیشتر بخوانید:
از بومیسازی داده تا حاکمیت داده؛ راهنمای جامع کسبوکارها برای انطباق در فضای ابری
زنجیره تأمین تحت فرمان دادهها؛ نقش کلانداده در لجستیک
پیچیدگیهای فزاینده، از تعرفهها و گسترش هوش مصنوعی گرفته تا محدودیتهای تأمین مواد معدنی کمیاب، شرکتها را مجبور کرده است تا با طراحی سیستمهایی انعطافپذیر و مبتنی بر شبیهسازی بتوانند سناریوهای مختلف را پیشبینی و مدیریت کنند. در مقطعی که ظرفیتهای رشد قابل توجهاند اما عدمقطعیت نیز افزایش یافته است، ارزش تیمهای کوچک، چابک و مستقل بیش از گذشته مشهود است؛ رویکردی که ذاتاً در استارتاپها رایجتر از شرکتهای بزرگ است.
بیشتر بخوانید:
نقش فناوری رایانش ابری در تحول کسبوکارهای کوچک و استارتاپها
۳ اصل مهم مدیریتی برای رشد کسبوکارهای کوچک!
با این حال، سازمانهای بزرگ نیز میتوانند تیمهای نوآوری (Innovation Squads) تشکیل دهند؛ تیمهایی که بهصورت موازی با واحدهای اصلی فعالیت میکنند و سرعت آزمون، توسعه و اجرای ایدههای جدید را افزایش میدهند. این موضوع یکی از ابزارهای مهم مدیریت عدمقطعیت در سازمانهای بزرگ است.
بیشتر بخوانید:
هوش مصنوعی عامل در مخابرات؛ نسل جدید مدیریت هوشمند شبکهها
تحول سیستمهای OSS و BSS؛ کلید چابکی در عصر 5Gو اینترنت اشیا
۶. هماهنگی میان صنایع و بخشها؛ راهکاری برای کاهش ریسک
نقش استراتژیستها در دنیای امروز بیش از هر زمان دیگری پیچیده و در عین حال جذاب شده است. این پیچیدگیها منابع ایجاد فرصت هستند. اگر فناوریهای نو و واقعیتهای ژئوپلیتیکی جدید منشأ چالش باشند، در مقابل مدلهای کسبوکار نو و شراکتهای تازه فرصتهایی مهم را برای رشد ایجاد میکنند. اما دستیابی به این فرصتها مستلزم اهداف مشترک، چابکی سازمانی و هماهنگی میان صنایع مختلف است.
حوزههایی مانند هوش مصنوعی، زیرساختهای دیجیتال و اتوماسیون نقاط امیدبخش رشد هستند؛ اما این حوزهها بهشدت به بخشهای زیربنایی مانند انرژی و صنایع پایه وابستهاند. سرمایهگذاری ناکافی در این بخشها میتواند تبدیل به گلوگاه توسعه شود. بهویژه تغییر بنیادین شیوه تأمین و مصرف انرژی در جهان نهتنها یک فرصت بزرگ اقتصادی است، بلکه پیشنیازی اساسی برای پیشرفت بلندمدت فناوری محسوب میشود. بنابراین، آنچه امروز نیاز است رویکردی متوازن به سرمایهگذاری است؛ رویکردی که نوآوری را در کنار زیرساختهای فیزیکی، تابآوری زنجیره تأمین و پایداری محیطزیست قرار دهد.
بیشتر بخوانید:
نقشه راه آمادگی سازمان برای تحول دیجیتال؛ از زیرساخت تا فرهنگسازی
رایانش ابری سبز؛ ترکیبی از فناوری پیشرفته و پایداری زیستمحیطی
اتوماسیون مبتنی بر هوش مصنوعی چیست و چه تغییراتی را در کسبوکارها ایجاد میکند؟
در چنین بستری، همکاری میانبخشی و میانصنعتی به یک الزام استراتژیک تبدیل میشود. شرکتها، دولتها و مؤسسات مالی باید بتوانند راهحلهای مشترک خلق کنند تا اکوسیستمها شکل بگیرند و ظرفیت مدیریت عدمقطعیت در سطحی وسیعتر تقویت شود.
چارچوب مککنزی برای مدیریت عدم قطعیت
پیستهای فرمول یک معمولاً حدود ۶۰ دور دارند و هر دور نزدیک به ۲۰ پیچ. این یعنی رانندگان در طول یک مسابقه باید از بیش از هزار پیچ عبور کنند؛ اما پیروزی معمولاً به چند عامل کلیدی بستگی دارد: سرمایهگذاری در فناوری (مثل آیرودینامیک، دوام، مدیریت لاستیک و موتور)، آمادگی تیم، توانایی بهروزرسانی لحظهای استراتژی مسابقه، مهارت راننده و جسارت انجام چند حرکت سرنوشتساز که میتواند نتیجه مسابقه را کاملاً تغییر دهد.
در دنیای کسبوکار، بهویژه در صنعت فناوری، وضعیت مشابهی وجود دارد. رهبران این حوزه نیز مجموعهای از «حرکتهای استراتژیک» را در اختیار دارند که باید از آنها برای مدیریت عدم قطعیت و استفاده از فرصتهای نو بهره ببرند. نکته اساسی اینجاست که سازمانها باید این مهارتها را پیش از آنکه بحران از راه برسد در خود تقویت کنند. تابآوری یک توانمندی لحظهای نیست؛ مهارتی است که باید بهصورت مدام تمرین و تقویت شود تا در زمان فشار بتوان بهطور مؤثر از آن استفاده کرد.
۱.انتخاب میدان رقابت (Where to Play)
انتخاب اینکه «در کدام بازار رقابت کنیم»، شاید مهمترین تصمیم استراتژیک سازمان باشد. این تصمیم یکبار گرفته نمیشود؛ بلکه نیازمند بازنگری دائمی و اقدام پیشگیرانه در مواجهه با شرایط متغیر محیطی است.
برای مثال، در واکنش به افزایش ریسکهای ژئوپلیتیکی و عدمقطعیت، شرکتهای فعال در صنایع تولیدی و الکترونیک با انجام فعالیتهایی مانند حرکت به سمت نرمافزار، زنجیرههای تأمین کمریسکتر و هوش مصنوعی، در حال بازتنظیم سبد فعالیتهای خود هستند تا تابآوری سازمانی و رشد خود را در بلندمدت تقویت کنند.
پژوهشهای مککنزی نشان میدهد شرکتهایی که جرئت «تغییر مسیر رقابتی» خود را دارند و وارد بخشهایی با شتاب رشد بیشتر میشوند، در یک دهه گذشته بیش از دو برابر شرکتهایی که در حوزههای فعلی خود باقی ماندهاند، بازدهی داشتهاند. بااینحال، چنین تغییری یک تصمیم جسورانه است و شاید به همین دلیل است که کمتر از ۱۰ درصد شرکتها بهسراغ آن میروند.
برای تصمیمگیری موثر در مورد انتخاب میدان رقابت، بهویژه در شرایطی که مدیریت عدم قطعیت از اهمیتی حیاتی برخوردار است، سه گام کلیدی وجود دارد:
- شناخت عمیق بازار
رهبران باید جذابیت بازار را براساس عواملی مانند بلوغ بازار، شدت رقابت و وضعیت اقتصادی آن تحلیل کنند. همچنین لازم است بازارهای مجاور نیز ارزیابی شوند تا فرصتهای رشد یا خروج شناسایی شود. علاوهبر این، ارزیابی ریسکهای کلیدی مانند اختلالات فناوری، ریسکهای مقرراتی و ژئوپلیتیکی، ریسکهای اقتصاد کلان و حتی رویدادهای غیرمنتظره (Black Swan) بخش مهمی از این مرحله است.
- تحلیل و مقایسه سبد کسبوکار
همزمان، شرکتها باید عملکرد فعلی خود را با رقبا مقایسه کنند تا فرصتهای بهبود را شناسایی کنند. معیارهایی مانند نسبت درآمد به هزینه تحقیق و توسعه (R&D ) یا محدوده حاشیه سود میتوانند بینش مهمی فراهم کنند. تحلیل ارزش سازمان براساس محصولات و بخشها نیز کمک میکند سهم هر بخش در ارزش کل کسبوکار مشخص شود و نواحی کلیدی برای رشد انتخاب شوند.
- طراحی و بررسی تصمیمهای مرتبط با مدیریت سبد کسبوکار
در این مرحله، مدیران باید محصولات ضعیفتر را از نظر همافزایی تجاری، ارزش بالقوه و تناسب استراتژیک بررسی کنند. سپس براساس عملکرد مالی و اهمیت استراتژیک، تصمیم بگیرند که برای هر محصول باید سرمایهگذاری افزایش یابد، حفظ شود، کاهش یابد یا کاملاً کنار گذاشته شود. این رویکرد بخش مهمی از مدیریت عدم قطعیت است زیرا این امکان را فراهم میکند تا شرکتها حتی در شرایط متلاطم، بهصورت ساختارمند و منعطف تصمیم بگیرند.
۲.نوآوری در مدل کسبوکار (Business Model Innovation)
مدل کسبوکار ذاتاً ساختاری ثابت نیست؛ بلکه باید بهطور مداوم تغییر کند و تکامل یابد. این موضوع امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده، زیرا ظهور هوش مصنوعی مولد (Gen AI) بهطور جدی در حال بازتعریف مدلهای کسبوکار سنتی است و فرصتهایی تازه را برای بازیگران جدید ایجاد میکند.
نوآوری در مدل کسبوکار معمولاً سه جزء اصلی دارد:
- نوآوری در مدل اقتصادی
شرکتها میتوانند با طراحی مدلهای جدید قیمتگذاری و درآمدی، اقتصاد کسبوکار خود را بازآفرینی کنند. در سالهای اخیر، مدلهای «پرداخت بهازای مصرف (consumption-based)» و «پرداخت مبتنیبر نتیجه (outcome-based)» محبوبیت بیشتری یافتهاند. طبق تحقیقات مککنزی، تعداد شرکتهای پیشرو نرمافزاری که از این مدلها استفاده میکنند، طی یک دهه گذشته تقریباً دو برابر شده است و این شرکتها بهطور متوسط رشد درآمد ۱۰ درصدی و بهبود ۳۰ درصدی در عملکرد قیمتگذاری و سودآوری را تجربه کردهاند.
بیشتر بخوانید:
هزینههای پنهان اینترنت ضعیف و ۱۲ پیامد اقتصادی که باید بدانید!
- نوآوری در مدل تولید
شرکتهای فناوری میتوانند با تمرکز بر حوزههای تخصصی و استفاده از مشارکتهای هدفمند، زنجیره تولید خود را کارآمدتر کنند. این رویکرد باعث میشود شرکت علاوهبر محصولات خود، از محصولات و خدمات شرکای اکوسیستم نیز ارزش اقتصادی ایجاد کند. برای مثال، شرکتهای حوزه SaaS که فعالیت خود را به حوزه «پلتفرم بهعنوان سرویس» گسترش میدهند، معمولاً ارزشگذاری بالاتری را (حدود ۱.۷ برابر) نسبت به رقبا کسب میکنند.
بیشتر بخوانید:
فناوری 5G در تولید هوشمند؛ مسیر تحول دیجیتال کارخانهها
هوش مصنوعی در کارخانهها؛ انقلابی در تولید، نگهداری و کیفیت
- نوآوری در مدل ارائه خدمات
شرکتها میتوانند مدل ارائه خدمات خود را نیز بازطراحی کنند؛ برای مثال با حذف واسطهها میان شرکت و مشتری یا خلق شیوههای جدید ارائه محصول. یکی از تحولات بزرگ سالهای اخیر، مدل متنباز (Open Source) است؛ رویکردی که باعث تقویت اکوسیستم نوآوری میشود و درعینحال ارزش را از مسیرهایی مانند خدمات پشتیبانی، سرویسهای ابری و آموزش ایجاد میکند. این توانایی برای بازطراحی مداوم مدل کسبوکار یکی از ستونهای کلیدی مدیریت عدم قطعیت است؛ زیرا به شرکتها اجازه میدهد حتی در شرایط مبهم و پرشتاب، مسیر رشد و رقابتپذیری خود را حفظ کنند.
۳. پیوند دادن استعدادها به خلق ارزش (Link Talent to Value)
اگرچه اغلب شرکتها «برنامه خلق ارزش» دارند، بسیاری از آنها این برنامه را بهطور مستقیم با استراتژی مدیریت استعداد خود مرتبط نمیکنند. پیوند دادن استعداد به ارزش، رویکردی منسجم و نظاممند است که تضمین میکند بهترین افراد سازمان در نقشهایی قرار گیرند که بیشترین ارزش را ایجاد میکنند.
بهعنوان مثال، در یک نظرسنجی اخیر مککنزی، ۴۷ درصد از رهبران ارشد اعلام کردند که سازمانشان در توسعه و عرضه ابزارهای هوش مصنوعی بسیار کُند پیش میرود و دلیل اصلی این مسئله را کمبود نیروی انسانی متخصص و شکاف مهارتی دانستهاند. به همین دلیل، شناسایی نقشهای ارزشساز و توسعه مهارتهای مرتبط با هوش مصنوعی در نیروی کار، به یکی از اولویتهای حیاتی سازمانها تبدیل شده است؛ بهویژه در دورهای که مدیریت عدم قطعیت به عاملی حیاتی برای بقا تبدیل شده است.
پیوند دادن استعداد به ارزش معمولاً مستلزم توجه ویژه به نقشهایی است که «یک پله پایینتر از مدیرعامل (CEO-2)» قرار دارند؛ یعنی معاونان، مدیران ارشد یا مدیرانی که مستقیماً به مدیرعامل گزارش نمیدهند، اما اجرای موفقیتآمیز استراتژی کاملاً به آنها وابسته است. طبق تحقیقات مککنزی، ۹۰ تا ۹۵ درصد نقشهای ارزشآفرین واقعی در همین سطح قرار دارند. حتی شرکتهای پیشرو دریافتهاند که بیش از ۵۰ درصد ارزش کل سازمان تنها در حدود ۱۵ نقش کلیدی متمرکز است و اکثر این نقشها نیز در سطح CEO-2 یا پایینتر هستند.
بیشتر بخوانید:
نقش فناوری در کسبوکارها؛ از تحول در استخدام تا بازتعریف مهارتها
۴. تخصیص سرمایه پویا (Dynamic Capital Allocation)
در شرایطی که محیط کسبوکار بهسرعت در حال تغییر است، شرکتها باید بتوانند سرمایه خود را با سرعت و تصمیمگیری قاطع به سمت بزرگترین فرصتها هدایت کنند. برای نمونه، شرکت Dell Technologies طی سالها توانسته است با بازتخصیص هوشمندانه سرمایه، مسیرهای استراتژیک خود را چندینبار تغییر دهد؛ از فروش مستقیم رایانههای شخصی در دهه ۱۹۸۰ گرفته تا ورود به حوزه زیرساخت ذخیرهسازی داده در اواسط دهه ۱۹۹۰ و سپس تمرکز بر رایانش ابری در دهه گذشته.
طبق تحقیقات مککنزی، ۹۲ درصد از شرکتها در سه سال آینده قصد دارند سرمایهگذاری خود را در حوزه هوش مصنوعی افزایش دهند. این یعنی تخصیص پویای سرمایه در عصر تحول دیجیتال و مدیریت عدمقطعیت، به یک ضرورت استراتژیک تبدیل شده است. اما بسیاری از سازمانها هنوز سرمایه را تقریباً مشابه سال قبل تخصیص میدهند و تنها تغییراتی تدریجی ایجاد میکنند؛ رویکردی که مانع استفاده از فرصتهای بزرگ میشود.
تحقیقات مککنزی نشان میدهد شرکتهایی که سرمایه را سریعتر و انعطافپذیرتر میان بخشهای مختلف جابهجا میکنند، بهطور میانگین ۲۰٪ بازده بیشتری را برای سهامداران خود ایجاد میکنند.
بیشتر بخوانید:
بازیگران جدید، قواعد جدید؛ آشنایی با تحول دیجیتال در بازارهای نوظهور
- همراستاسازی بودجه با افقهای استراتژیک
شرکتهای پیشرو هزینههای تحقیقوتوسعه و سرمایهگذاری خود را میان چند «گزینه استراتژیک» تقسیم میکنند:
- بهبودهای تدریجی در کسبوکار فعلی
- نوآوریهای جهشی
- سرمایهگذاریهای تحولآفرین
و این تخصیصها را مرتباً براساس تغییرات بازار و توانمندی جدید بهروز میکنند.
- تقسیم سرمایهگذاریها براساس ماهیت هزینه
سرمایهگذاریها به سه گروه تقسیم میشوند:
- هزینههای الزامی (مانند کاهش هزینهها یا الزامات قانونی)
- پروژههای کوتاهمدت قابلانتخاب (براساس بازده مالی پیشبینیشده)
- پروژههای بلندمدت اختیاری (براساس تناسب استراتژیک، توان تیم و سطح ریسک)
- استفاده از کارت امتیازدهی کمّی (Quantitative Scorecards)
تمامی پروژهها با شاخصهای عینی ارزیابی میشوند؛ از جمله بازده مالی، میزان همراستایی با اهداف استراتژیک ۳ تا ۵ ساله و ارزیابی ریسک.
- نوآوری در شیوههای تأمین مالی برای حوزههای تحولآفرین
شرکتهای پیشرو از ابزارهایی مانند سرمایهگذاری خطرپذیر شرکتی، شتابدهندهها یا صندوقهای سرمایهگذاری مستقل استفاده میکنند تا بتوانند روی ایدههای پرریسک و پربازده سرمایهگذاری کنند؛ بدون اینکه اختلالی در بودجه اصلی کسبوکار ایجاد شود.
۵. ادغام و اکتساب برنامهمحور (Programmatic M&A)
در ماههای ابتدایی ۲۰۲۵، تعداد بیشتری از شرکتها تلاش کردند از طریق ادغام و تملک (M&A) مزیت رقابتی به دست آورند و شرکتهای حوزه فناوری بیشترین فعالیت را در این زمینه داشتند. بخش قابل توجهی از این رشد مربوط به معاملات با اندازه متوسط در بازه ۵۰۰ میلیون تا ۱۰ میلیارد دلار است؛ معاملاتی که نسبت به سال قبل ۲۰ تا ۴۰ درصد رشد داشته است.
در حالیکه بسیاری از شرکتها بهصورت موردی و پراکنده وارد M&A میشوند، تحقیقات مککنزی نشان میدهد بهترین نتایج زمانی حاصل میشود که سازمانها از یک رویکرد برنامهمحور (Programmatic) استفاده کنند؛ یعنی هر سال ۳ تا ۵ معامله هدفمند انجام دهند. سازمانهایی با این رویکرد بیش از ۷۰٪ احتمال دارند که بازدهی اضافه برای سهامداران ایجاد کنند.
براساس دادهها:
- شرکتهایی که سالانه سه تا پنج معامله را بهصورت برنامهریزیشده انجام میدهند، بیش از ۷۰ درصد احتمال موفقیت در ایجاد بازدهی اضافی برای سهامداران دارند.
- شرکتهای نرمافزاری که سبد کسبوکار خود را از طریق خرید و واگذاری مدیریت میکنند، دو برابر شرکتهایی که استراتژی مشخصی ندارند یا تنها بر رشد داخلی تکیه میکنند، بازدهی ایجاد میکنند.
- در صنعت فناوری، رویکرد برنامهمحور در M&A بهطور متوسط ۲.۳ درصد ارزش افزوده بیشتر نسبت به سایر استراتژیهای ادغام و اکتساب دارد.
برای موفقیت در این مسیر، شرکتها معمولاً سه اقدام کلیدی را دنبال میکنند:
۱. تمرکز بر چندین تملک کوچک و هدفمند بهجای تملکهای بسیار بزرگ و پرریسک
۲. استفاده از واگذاریهای برنامهریزیشده برای خروج از بخشهای کمرشدی که ارزشآفرین نیستند
۳. خرید قابلیتها در بازارهای مجاور پربازده برای تقویت رشد آینده
کلام آخر
در دورانی که تغییر به یک وضعیت دائمی تبدیل شده، مدیریت عدمقطعیت به یکی از حیاتیترین توانمندیهای سازمانی بدل شده است. همانطور که چارچوبهای مجمع جهانی اقتصاد و مککنزی نشان میدهند، شرکتهایی که سریعتر سازگار میشوند، اکوسیستم میسازند، مسیرهای استراتژیک چندگانه ایجاد میکنند و تصمیمهای جسورانه اما حسابشده میگیرند، میتوانند حتی در ناپایدارترین شرایط نیز مسیر رشد خود را حفظ کنند.
در این مسیر، برخورداری از زیرساخت دیجیتال قدرتمند نقشی تعیینکننده دارد. راهکارهای سازمانی ایرانسل، از جمله زیرساخت ابری، اینترنت 5G سازمانی، سرویسهای VPN سازمانی و مجموعه خدمات دیجیتال این امکان را فراهم میکنند که کسبوکارها چابکتر عمل کنند، ریسکها را بهتر مدیریت کنند و تصمیمهای استراتژیک را با اتکا به داده و با سرعت بیشتر اجرا کنند. برای دریافت مشاوره تخصصی، میتوانید کد دستوری #۳* را از خطوط ایرانسلی خود شمارهگیری کنید یا از طریق EB@mtnirancell.ir با کارشناسان ما در ارتباط باشید.
منبع:
https://www.weforum.org/stories/2025/09/industries-surviving-a-new-era-of-uncertainty/
اخبار مرتبط
بازیگران جدید، قواعد جدید؛ آشنایی با تحول دیجیتال در بازارهای نوظهور
